〔号外〕タキメン厳選答案5  事例Ⅰ:78点 Ⅱ:67点 Ⅲ:59点 Ⅳ:78点 計282点

おはようございます!
週間で、我々タキメンの高得点再現答案をブログに掲載しております。
※解答者本人が再現答案を作成できた範囲で掲載します。必ずしも全事例は揃っておりませんので、ご了承下さい。

本日は、事例Ⅰ78点、事例Ⅳ78点総得点282点の答案です。

※各事例の問題文と設問はこちら(中小企業診断協会のホームページに遷移します)。

1 事例Ⅰ(78点)
【第1問】
理由は葉たばこ乾燥機の需要減少。背景要因は(1)健康志向の進展、(2)受動喫煙の社会問題化によるたばこ市場の縮小、(3)生産者の後継者不足や高齢化の進展による葉たばこの耕作面積の減少。

【第2問】
企業風土は(1)規制と補助金で支えられ競争の少ない市場による保守主義、(2)顧客要望に収支度外視で応える収益意識の低さ、(3)帳簿が手書きで全社的な計数管理が行われていない目標達成志向・管理意識の低さ。

【第3問】
要因は(1)インターネットにより自社アプローチ範囲を超えて様々な顧客の潜在ニーズを収集できたこと、(2)事業を支える機器の開発・製造に成功したこと、(3)営業部隊のプレゼンテーションが奏功したこと。

【第4問】
要因は(1)コアテクノロジーの明確化と社員への共有、(2)高齢社員のリストラによる危機感の共有と企業風土の変革、(3)成果主義の導入による若手社員のモラール向上、組織の活性化、チャレンジ精神の醸成。

【第5問】
理由は新規事業の拡大を優先したため。機能別組織により、(1)社長による全体統制の維持・強化、(2)専門化と規模の経済による能力向上と事業推進を図る。また、A社長は若く副社長と専務も同世代のため後継者育成も今は不要。

2 事例Ⅱ(67点)
【第1問】
 S:(1)デザイン力と技術の高さ、(2)接客時の提案力、(3)店の雰囲気、(4)商店街との良好な関係。
 W:(1)商店街の中心部から離れた立地、(2)手狭なスペース、(3)従業員2名による稼働過多。
 O:(1)市場規模の維持、(2)高級住宅地の隣接、(3)他地域からの商店街への来街。
 T:(1)成長の鈍化、(2)商店街における大手チェーンや自宅サロンとの競争激化。

【第2問】
これまでの施術事例の中から凝ったデザインの写真を発信し、デザイン力の高さをPRするとともに、オプションサービスを提案する。より高額なオプションを受注し、客単価を向上する。

【第3問】
(設問1)
貸衣装チェーンと組んで、予約会で衣装に合わせたネイルデザインの提案により、X市の10~20代前半の女性を獲得する。理由は(1)高いデザイン力の活用、(2)貸衣装チェーンとの良好な関係、(3)人口構成比が高く市場規模が見込めること。

(設問2)
X市の10~20代前半の女性に対し、イベントに合わせたネイルデザインを提案する。理由は(1)高いデザイン力の活用、(2)行事が盛んな地域性、(3)早期囲い込みによりライフイベントごとの受注が可能。

3 事例Ⅲ(59点)
【第1問】
強みは熱処理専業としての創業による(1)素材や形状に応じた温度調整ノウハウ、(2)金属部品メーカーとの継続的取引、機械加工への拡大による(3)一括生産体制の構築。

【第2問】
効果は生産量の増加による(1)稼働率の向上と(2)売上の増大。リスクは(1)設計部門の人手不足による工程遅延、(2)作業者の個人技能への依存による品質低下、(3)初めての量産加工に起因する生産性の低下とコスト増大。

【第3問】
(設問1)
(1)量産加工に対応するため汎用機械加工機で構成、(2)標準化した作業のマニュアル化とベテラン作業員による教育・OJTにより多能工を育成、(3)PQ分析によるSLPを実施し効率的にレイアウト等により、生産性の向上と品質確保を両立する。

(設問2)
(1)生産計画・統制を専担実施する組織の設置、(2)機械加工部と熱処理部一体となった生産計画の立案、(3)納品予定内示と外注かんばんに基づく生産計画の見直しの短サイクル化、(4)納品予定内示に基づく材料・仕掛品の適正在庫量の管理とMRPの整備によって、柔軟な生産体制を構築する。

【第4問】
金属熱処理ノウハウと、拡充した機械加工の体制を生かし、X社以外の金属部品メーカーに対して機械加工から熱処理までの生産移行を提案する。高品質と一括生産体制により付加価値を高め、メーカーのアウトソーシング先としての地位を確立する。

4 事例Ⅳ(78点)
【第1問】
(設問1)
①a売上高総利益率①b16.76(%)②a当座比率②b41.27(%)③a有形固定資産回転率③b1.64(回)

(設問2)
不動産事業部の好調により効率性は改善。建材事業部とマーケット事業部の業績不振により収益性と安全性が低下。

【第2問】
(設問1)
建材事業部 95.33%、マーケット事業部 69.39、%不動産事業部 3.52%、全社 89.09%

(設問2)
(a) 4345百万円(b)事業部による変動費率の差が大きく全社での計画は不適。

(設問3)
(a) 91.49%(b)建材事業部の変動費率をxとする。営業利益は(1)建材事業部:4,514×(1‐x)-323、(2)マーケット事業部:-35、(3)不動産事業部:244、(4)共通:-20、(5)全社:250としたとき、(1)+(2)+(3)+(4)=(5)より、4,514×(1‐x)-323-35+244-20=250からx=0.91493⇒91.49%

【第3問】
(設問1)
第1期-0.9
第2期6.1
第3期14.5
第4期9.6
第5期9.6

(設問2)
(a) 3.03年(b) 12.63百万円

(設問3)
(a) 71.48%(b)原材料費と労務費の削減幅をxとする。差分CFのNPVが正であることが要件となる。(1)第1期CF:16×(1-x)-2、(2)第2期CF:27×(1-x)-2、(3)第3期CF:32×(1-x)-2、(4)第4期CF:25×(1-x)-2、(5)第5期CF:16×(1-x)-2としたとき、(1)×0.952+(2)×0.907+(3)×0.864+(4)×0.823+(5) ×0.784-20>0からx=0.71479⇒71.48%

【第4問】
(設問1)
(a) (1)業務の効率化、(2)責任の明確化、(3)コスト削減・適正化(b)(1)受委託契約が必要、(2)経営管理・監査が必要、(3)人材の重複

(設問2)
取引先メーカーとのリアルタイムでの受発注・在庫情報の共有により、建材調達の効率化と在庫の適正管理が図れ、CF改善・収益率・安全性が向上。

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