事例Ⅰで49点→70点を実現した思考法－写経によって「理想の企業像」を身体的感覚でつかむ　byハリー

タキプロ16期の ハリー　と申します。

二次試験事例Ⅰについてお話させていただきます。どうぞよろしくお願いします。

■はじめに
■まず「目的地」を定める―「答案集の写経」から学んだ「理想の企業像」
■理想への道筋を描くコア思考―「因果関係」で捉える
■解答の精度を上げる応用技術―「レイヤー」と「時制」の視点
■まとめ
■おわりに

■はじめに

　一回目の二次試験。事例Ⅰについてはそんなに手応えがなかった感じではないのに、返ってきた成績は「49点」。合格にはほど遠い現実に、私は頭を抱えました。何が違うのか、どうすれば合格答案が書けるのか。様々な教材を読み、問題を解いても、全く光が見えない。完全に行き詰っていました。

　これを読んでいるあなたも、もしかしたら同じような経験をされているかもしれません。
「与件文に書いてあることを抜き出す試験ではない」とは分かっている。けれど、じゃあどうすればいいのか分からない。

　「絶対合格したい、けど前に進まない」そんな暗闇の中で気持ちだけが焦っている感覚でした。

　そんな私が、藁にもすがる思いで始めたのが、市販の再現答案集に載っているA評価答案を、ただひたすら書き写す「写経」でした。

　正直、最初は「こんな地味なことで本当に効果があるのか？」という疑念もありました。しかし、他に何をすれば前に進めるのか分からなかった私には、とにかくやってみるしかなかったのです。ところが、何回も書き写すうちに、高評価の答案にはある種の「共通点」があることに、ぼんやりと気づき始めました。使われる言葉や表現は違えど、描いている企業の未来像、つまり「解答の向かうべき方向」が驚くほど似ているのです。

　その時、いわゆる「開眼」と言われているものなのかもしれませんが、霧が晴れるように視界が開けた感覚がありました。二次試験には、採点者側が求めている「理想の中小企業像」というゴールが存在するのではないか、と。

この記事では、私が暗い沼から抜け出し、翌年の試験で事例Ⅰの得点を49点から70点にまで押し上げる原動力となった「勉強法と考え方」をお伝えします。
　もしあなたが、かつての私のように事例Ⅰで伸び悩んでいるなら、この記事が次の一歩を踏み出すヒントになれば幸いです。

■まず「目的地」を定める―「答案集の写経」から学んだ「理想の企業像」

「写経」で見えてきた理想像

　一度目の二次試験では、どんなに問題を解いても、解答に一本の太い「論理の背骨」を通すことができず、ただ「なんとなく良さそうなこと」を並べるのが精一杯でした。

　フレームワークを覚えたり、受験生支援団体（タキプロなど）の記事で見つけた他の方のファイナルペーパーを真似て、「こういう問いには、こう返す」という表面的なパターン暗記に終始していたのです。

　そんな手探りの状態から抜け出すきっかけが、冒頭で触れた「答案集の写経」でした。とにかく前に進むために始めたこの作業の中で、私は、評価される答案が持つ「ある特定の共通点」に気づき始めます。

「このフレーズ、よく出てくるな」「毎回、この論理構成で書かれているな」

　読むだけでは気づけなかったことが、「書く」という身体的な行為を通して、体に刻み込まれていく感覚でした。

　それを繰り返すうち、この共通点こそ「試験委員が考える理想の企業像」なのだという結論に至りました。これは単なる解答パターンではありません。試験委員が理想とする中小企業は、こういう考え方を持ち、こういう施策を適切に行える企業なのだ、という明確なイメージが前提として存在するのだと考えたのです。

　この前提を理解したとき、私の中で思考の芯が通った感覚がありました。
　中小企業診断士に求められているのは、与件文から企業の「現在抱えている問題点」を読み解き、「理想の企業像」とのギャップを、どのような施策で埋めていくのか提案することなのだ、と。

　この構造を理解できて初めて、闇雲な改善策ではなく、「この理想の姿になるために、この課題を解決しましょう」という、一貫性のある解答が書けるようになっていったのです。

私が設定した「理想の企業像」リスト

　もし、あなたも答案の方向性に迷っているなら、一度ご自身の中に「理想の企業像」を設定してみてはいかがでしょうか。参考までに、私がファイナルペーパーにまとめていた「理想の企業像」のリストの一部を共有します。

【市場適応】
- 取引先のグローバル化や市場の変化を捉え、柔軟に対応しようとしている。
- 海外の好景気や経済特区などの外部環境の変化を、事業機会として最大限に活用している。
【リスク分散】
- 特定企業への売上依存から脱却し、複数の販路を持つことで経営リスクを分散している。
- 新規開拓だけでなく、既存顧客との関係性を強化し、顧客生涯価値を高めている。
【強みの活用】
- ノンコア事業は外部資源を活用し、自社の「コア・コンピタンス」に経営資源を集中している。
- 独自の技術やノウハウを源泉に、模倣困難性の高い製品・サービスを生み出している。
【組織の活性化】
- 部署間の情報共有が活発で、組織全体を活性化させる仕組みがある。
- 公平で納得感のある評価制度が運用され、従業員のモラール（士気）が高い。
- トップダウンだけでなく、現場への権限移譲が進み、社員が自律的に行動できる組織文化が醸成されている。
【人材の育成・活用】
- 将来の経営幹部候補を、計画的なローテーション等を通じて育成している。
- 「仕事は見て盗め」という旧来の体制から脱却し、OJTや研修制度で社員の能力開発に努めている。
- 長期的な視点で、新卒採用にも取り組み、組織の新陳代謝や文化継承を促している。

　これらはあくまで一例です。大切なのは、ご自身でA評価答案から共通項を抽出し、自分なりの「理想像」を抽象化・言語化するプロセスそのものです。ご自身の学びの中で、「理想の中小企業ならこう動くはずだ」というイメージの解像度が高まれば、自然と解答の質も上がっていくはずです。

■理想への道筋を描くコア思考―「因果関係」で捉える

　解答の目的地である「理想の企業像」が明確になったら、次に必要なのは、そこへ至るための「論理的な道筋」を答案で示す力です。その思考のエンジンとして、私が活用したのが「因果関係」で物事を捉える考え方でした。

「原因 → 対策 → 効果」

　与件文の状況（原因・背景）に対し、ある「対策」を講じることで、望ましい「効果」を生み出す。そして、その「効果」の先にあるのが、先ほど設定した「理想の企業像」です。

　このシンプルな型に、与件文の情報を整理していきます。

●ケーススタディ①：ネガティブな因果関係

例えば、「新規事業が大きな成果をあげられなかった理由」をこの公式で整理してみます。

【原因・背景】
- 事業多角化に際し、自社の強み（高度な印刷技術や強固なネットワーク）を活かせなかった。
- 既存事業とのシナジーが発揮できず、経営資源が分散してしまった。
【できていなかった対策】
- 自社の強みを活かせる分野で、既存事業とのシナジーを考慮した多角化戦略を立てること。
【効果（出てしまった悪い結果）】
- 他社との差別化ができず、大きな成果をあげられなかった。

　このように整理すると、この企業が「何をすべきだったのか」という課題が明確になります。助言問題であれば、この「できていなかった対策」を提案し、「理想の姿（本来得たかった効果）」に繋げていきます。

●ケーススタディ②：ポジティブな因果関係

　逆に、成功要因を問われた場合も同じです。例えば、「この企業の問屋ネットワークが強みとなった要因」を整理します。

【原因・背景】
- 一次問屋には、相場変動を見据えた調達力や、円滑な供給が求められるという市場環境があった。
【対策】
- 二次、三次問屋を巻き込み、大規模なネットワークを構築した。
【効果（得られた良い結果）】
- ①販売量増加による「規模の経済性」を獲得できた。
- ②それによって、安価な調達を実現できた。
- ③広域に商品を供給できる体制が整い、競争優位を確立できた。

　与件文に散らばっている情報を、この因果の矢印で繋いでいく。この作業を繰り返すことで、複雑に見えた事例企業が、非常にシンプルな構造で見えてくるようになりました。

■解答の精度を上げる応用技術―「レイヤー」と「時制」の視点

　「因果関係」の公式をさらに使いこなすため、「レイヤー（階層）」と「時制」という2つの視点を加えました。これを意識するようになってから、解答を多角的かつスムーズに構成できるようになりました。

●視点1：「レイヤー」で捉えると、解答に多角的な視点が入る

組織の問題は、多くの場合、様々な要因が複雑に絡み合っています。そこで、問題を複数の階層（レイヤー）に分解すると、現状をより精緻に理解できます。

経営戦略レイヤー: 事業ドメイン、競争優位性、成長戦略など
組織構造レイヤー: 組織形態・階層構造、部門、権限など
組織活性化レイヤー: ネットワーク、コミュニケーションなど
人的資源管理レイヤー: 採用、配置、評価、育成、モチベーションなど

　このレイヤーを意識すると、解答が多面的になります。例えば、「組織活性化」というテーマに対し、「コミュニケーションを増やす」という単一的な解答ではなく、 「評価制度を見直し、納得性を高める（人的資源管理レイヤー）」「部門横断プロジェクトを設置し、連携を促す（組織構造レイヤー）」 といったように、複数のレイヤーから具体的な打ち手を挙げられるようになります。

　ちなみに、多くの受験生が覚えるフレームワーク「サチノヒモケブカイネコ」も、このレイヤーで分解すると、より深く理解できます。「ケ・ブ・カイ」は組織構造、「ネ・コ」は組織活性化、「サチノヒモ」は人的資源管理、といった具合です。レイヤー構造で理解することで、応用力が向上しました。

●視点2：「時制」を意識すると、設問の意図が見えてくる

　「時制のチェックが大事」という情報はよく見かけますが、私はその本質を理解していませんでした。与件文の時系列を整理する程度に考えていたのです。

　しかし、「理想像」と「因果関係」を意識すると、設問が「過去」と「未来」のどちらを問うているのかが、明確に見えてきました。

「理由は？」「要因は？」 → 過去を問う「分析」問題
- これらは因果の「原因」部分を問う問題です。与件文の中から「原因→結果」の因果関係を正確に抜き出し、再構成する力が試されています。
「助言せよ」「対策は？」 → 未来を問う「提案」問題
- これが私の解像度を最も上げた気づきでした。
- 多くの人が「助言問題は効果もセットで書く」と覚えますが、思考の順番が重要です。以前の私は「①施策を考える → ②効果を考える」という演繹の発想でした。
- しかし、本質は違いました。助言とは、「現状」から「未来＝理想の企業像」へ至る道筋を示すこと。つまり、「あなたの会社が『理想の姿（効果）』に到達するために、この『施策』が必要なのです」と帰納的に考えて提案することだったのです。
- この思考の転換により、単なる思いつきではない、目的地（効果）から逆算した、説得力のある提案ができるようになりました。